Samenwerking tussen Service en Sales verdient minimaal dezelfde aandacht als samenwerking tussen Marketing en Sales!

10 februari 2017 om 11.11 uur door ISA trainen op effect

Veel ondernemingen hebben een Sales- én een Service afdeling. Sales doet de verkoop en Service installeert, onderhoudt, vervangt, repareert en lost op. In veel bedrijven zijn Sales en Service volledig gescheiden afdelingen. Waarbij Service zelfs nog wel eens minder aanzien krijgt dan Sales….. 

Ik denk dat in de huidige tijd Service en Sales elkaar juist zouden moeten versterken en als gelijkwaardige organisatieonderdelen met elkaar moeten samenwerken. Die gedachte komt voort uit de veranderingen in de markt.

Rol van Sales verandert

Allereerst zie ik dat de traditionele rol van Sales in rap tempo verandert. Door internet, smartphones en social media is de wereld voorgoed veranderd en daarmee ook het koopproces van klanten. Klanten hebben verkopers steeds minder nodig, omdat ze zelf makkelijk kennis vergaren over het aanbod in de markt. Onderzoek bij 1400 bedrijven heeft laten zien dat 57% van het klassieke aankoopproces reeds voorbij is, voordat er contact wordt gezocht met een verkoper van een potentiële leverancier (bron: CEB).

Forrester Research geeft in haar rapport “Death of a b2b salesman” aan dat 22% van de huidige verkopers in 2020 geen salesjob meer heeft. Hun toegevoegde waarde neemt steeds meer af en wordt deels overgenomen door Marketing. Sales komt vaak nog in een later stadium van het koopproces in actie wanneer er een concrete opportunity is en Marketing probeert leads te generen in eerdere stadia. Verkopers zullen zich meer met social selling en business consultancy moeten bezig houden om in de lead te blijven. Verkopers die deze competenties kunnen ontwikkelen, zullen zeker nog voldoende blijven toevoegen in de toekomst. 

Rol van Service wordt steeds belangrijker

Daarnaast wordt de rol van Service steeds belangrijker, omdat Service vaker in contact is met de klant en klanten juist kan laten ervaren wat de toegevoegde waarde is van het werken met hun organisatie. Niet voor niets wordt juist in deze tijd steeds meer gesproken over een  “service economie”.

Onderzoek naar succesvolle service organisaties wijst uit dat succesvolle organisaties “customers and frontline workers” centraal zetten. De succesvolle organisaties investeren vooral in het aannemen, ontwikkelen, trainen en ondersteunen van de medewerkers die de klanten de service moeten laten ervaren.  In 1997 schreven Heskett, Sasser en Schlesinger hier een baanbrekend boek over, wat nog steeds actueel is: “The Service Profit Chain - How leading companies link profit and growth to loyalty, satisfaction and value”.

Service-Profit Chain model

The Service-Profit Chain is een model dat is ontwikkeld op basis van analyses van succesvolle service organisaties en combineert “harde” en “zachte” waarden. Kern van het model is dat het aantoont dat winstgevendheid en groei voortkomen uit klant- en medewerkertevredenheid.

 Service profit chain 2

Klantloyaliteit leidt tot meer groei en winst

De Chain (ketting) kent een aantal elkaar opvolgende schakels en ziet er als volgt uit: Winstgevendheid en groei worden primair gestimuleerd door klantloyaliteit. Dit blijkt de nummer 1 factor voor winstgevendheid en groei. Zorg dat je meer “fans” hebt dan je concurrenten en je gaat groeien.

Reichald en Sasser hebben in een artikel in Harvard Business Review van oktober 1990 al ingeschat dat een toename van 5% in klantloyaliteit een toename van de winstgevendheid met 25 tot 85% kan opleveren. Zij concludeerden dat de kwaliteit van marktaandeel (gemeten in termen van klantloyaliteit) minimaal dezelfde aandacht zou moeten krijgen als de kwantiteit van marktaandeel.

Klanttevredenheid leidt tot klantloyaliteit

Klantloyaliteit is een direct gevolg van klanttevredenheid. Hoe hoger de klanttevredenheid, hoe hoger de kans op herhaal- en meeraankopen en hoe meer klanten zich zullen ontpoppen als actieve ambassadeurs.

Klantwaarde leidt tot klanttevredenheid

De klanttevredenheid  wordt grotendeels beïnvloed door de waarde van service zoals klanten die ervaren.  Dit wordt ook wel de externe waardepropositie genoemd en dit staat voor de resultaten die de dienstverlening oplevert aan de klanten.

Medewerkertevredenheid leidt tot klantwaarde

Deze klantwaarde wordt gecreëerd door loyale en productieve medewerkers. En medewerkers zijn loyaal en productief als ze vooral tevreden zijn. Deze medewerkertevredenheid komt weer voort uit een hoge interne service kwaliteit.

Interne Service Kwaliteit leidt tot medewerkertevredenheid

Een hoge interne service kwaliteit zorgt ervoor dat medewerkers in de gelegenheid worden gesteld om uitstekende service aan klanten te verlenen. Onderdelen hiervan zijn bijvoorbeeld het aannamebeleid (het aannemen van mensen met de juiste attitude), het beloningsbeleid, het ontwikkelbeleid (het trainen/opleiden van de juiste mensen) en of de medewerkers de juiste middelen tot hun beschikking hebben om de juiste service te verlenen. Dat kunnen “harde” middelen zijn (zoals systemen en processen), maar ook “zachte’’ middelen (zoals stimulerende managers, empowerment en een “service-cultuur”).

Leiderschap is key

Leiderschap speelt een essentiële rol bij het succesvol laten zijn van de Service-Profit Chain. Leiders zullen een cultuur moeten creëren waarin service aan klanten centraal staat en waar de rol van medewerkers optimaal gefaciliteerd wordt om deze service waar te maken. Deze leiders hebben vooral aandacht voor hun klanten en steken veel tijd in het aannemen, ontwikkelen en faciliteren van hun medewerkers.

Service leidt tot Sales

De Service-Profit Chain laat dus zien dat Service leidt tot Sales. En dat betekent dat Sales en Service elkaar veel meer zouden moeten versterken, zonder dat ze elkaars rol gaan overnemen. Service is er primair voor het optimaal verlenen van de service (en zal hierdoor werken aan klanttevredenheid, klantloyaliteit en ambassadeurs), maar zal ook pro actief commerciële kansen kunnen signaleren op cross- en upselling, en klantloyaliteit kunnen laten toenemen door relevante informatie (bijvoorbeeld over klachten, nieuwe projecten of bedrijfsontwikkelingen) op het juiste moment door te spelen aan Sales.

Marketing en Sales

Naar de samenwerking tussen Marketing en Sales is de afgelopen decennia veel onderzoek gedaan en dat heeft aangetoond dat er een positieve relatie is tussen een goede samenwerking (alignment) van Marketing en Sales en het realiseren van meer omzet. Recent onderzoek van Act-On laat zien dat 75% van de organisaties die Marketing en Sales aligned hebben, hun omzetdoelstellingen haalt. Bij organisaties zonder alignment is dat slechts 44%.

Samenwerking Service en Sales

Wat mij betreft wordt het hoog tijd om de samenwerking tussen Service en Sales nu dezelfde aandacht te geven. Daar wordt echter weinig over gepubliceerd. Terwijl dit door de veranderende rollen van zowel Sales als Service een steeds belangrijkere voorwaarde voor groei en winstgevendheid wordt.

Als je deze alignment wil omarmen, dan begint dat met een visie. En deze visie zal je moeten vertalen worden naar de 3 pijlers waar je op kan sturen: Strategie, Structuur, Cultuur. Zodat je concrete plannen kan maken op het gebied van o.a. marktbewerking, managementstijl, competenties, aannamebeleid, etc. Daar is leiderschap voor nodig dat durft te kiezen. Voor klanten, voor medewerkers en voor de langere termijn.    

Begin vandaag

Je kan hier vandaag al mee aan de slag. Door je in je organisatie hard te maken voor de samenwerking tussen Sales en Service en daar projecten voor te benoemen die je snel kan oppakken. Zoals het ontwikkelen van je service medewerkers of het bewust maken van je managers. 

Het is onze overtuiging dat Sales en Service elkaar steeds meer zullen moeten versterken. Wij zien namelijk niet voor niets bij onze succesvolle opdrachtgevers dat deze alignment leidt tot positieve effecten op het gebied van medewerkertevredenheid, klanttevredenheid en omzet!