Verandering, waar mensen leven en werken hebben we ermee te maken. Vaak maken we bewuste keuzes omdat het iets oplevert: een betere baan, gezondheid of een mooi figuur, etc. Wie wil dat nu niet, zal je zeggen. Toch blijkt het nog lastig genoeg te zijn om zelfs met aantrekkelijke vooruitzichten je eigen gedrag te veranderen.
Als het aanpassen van ons eigen gedrag dus al zo moeilijk is, hoe lastig is het dan om van anderen te verlangen dat zij veranderen in een (niet direct voor hen) gewenste richting? Toch is dat waar HR-afdelingen en managers binnen organisaties iedere dag weer mee bezig zijn. We noemen dat ook wel veranderingsmanagement, want veranderingen zijn constant nodig en moeten bovendien goed begeleid worden. Voor veel organisaties is het immers van levensbelang zich aan te passen aan de snel opvolgende veranderingen van markten of technologieen.
Motivatie van medewerkers
Dagelijks wordt er keihard gewerkt aan de processen, er wordt fors geïnvesteerd in machines en software en de organisaties worden gereed gemaakt voor een nieuwe realiteit. Al deze veranderingen hebben vanzelfsprekend gevolgen voor de werknemers maar ook voor hun direct leidinggevenden. Zij zijn het immers die dagelijks met veranderingsmanagement bezig zijn en de gewenste veranderingen moeten begeleiden.
Met de beste intenties gaan zij daar mee aan de slag en al snel wordt duidelijk dat mensen meenemen in je plannen nog niet zo eenvoudig is. Onze trainers en consultants krijgen vaak te horen dat de medewerkers niet gemotiveerd zijn. Ze willen gewoon niet en gaan met de hakken in het zand. Mogelijke oplossingen worden gezocht in een motivatieprogramma of training voor de medewerkers.
Nu zullen wij de laatste zijn die beweren dat een training niet effectief kan zijn, maar een training is pas echt een effectief middel wanneer je die op het juiste moment toepast. Dus als de medewerkers daar ook klaar en gemotiveerd voor zijn. En voordat het zo ver, is heeft de leidinggevende een belangrijke rol te vervullen.
Rol van emoties
Leidinggevenden lopen bij veranderingen vaak mijlenver voor de troepen uit. Begrijpelijk ook, zij zijn gewend zo efficiënt mogelijk te werk te gaan. Vaart maken, want tijd is geld. Logisch dus dat zeurende en klagende medewerkers als procesvertragend worden ervaren. De natuurlijke reactie van veel direct leidinggevenden is om de druk op deze medewerkers nog maar wat verder op te voeren. Of ze willen of niet, die verandering moet doorgezet worden. Er is veel geld mee gemoeid en het is tenslotte ook voor hun eigen bestwil. Veel managers gaan daar hard de mist mee in.
Veranderingen zijn niet alleen zakelijk, ze gaan ook gepaard met emoties. Dat is voor veel managers niet het favoriete onderdeel van hun werk. Het probleem is echter dat het negeren daarvan niet tot de gewenste resultaten leidt. Dit vraagt om inlevingsvermogen en vaardigheden zoals luisteren en vragen stellen. Veel direct leidinggevenden hebben hier in hun opleiding weinig aandacht aan besteed, gewoon omdat het niet werd aangeboden. Daarnaast zijn hun eigen voorbeelden in veel gevallen ook geen bron van inspiratie geweest. Hier is dus werk aan de winkel voor de leidinggevende.
Verandermodel
Om inzicht te krijgen in de complexe wereld van veranderen en veranderingsmanagement, is het ‘verandermodel’ een eenvoudig en praktisch middel. Dit model beschrijft de vier fasen waar mensen die met verandering te maken hebben doorheen kunnen gaan. Dit model (ook wel bekend als de rouwcurve) is voortgekomen uit invloedrijk onderzoek van de psychiater Elisabeth Kübler-Ross. Zij onderzocht de emotionele reacties van mensen in rouw. Interessant is dat wat Kubler-Ross ontdekte net zo zeer van toepassing is op mensen die een door henzelf gepercipieerde impactvolle verandering op de werkvloer ondergaan.
Voordat medewerkers betrokken raken gaan zij vaak door een fase van ontkenning die gevolgd wordt door weerstand. Daarna zullen zij bereidheid gaan tonen te onderzoeken of ze willen veranderen om uiteindelijk daar te geraken waar we ze zo graag willen hebben.
Ontkenning
Veranderingen roepen altijd uiteenlopende reacties op onder de werknemers. Met een beetje geluk gaat het vooral om positive reacties, zoals enthousiasme en gretigheid. Echter zijn reacties vaak ook negatiever van aard. Zo beschrijven S. van den Heuvel e.a. (2013) dat de meest genoemde reacties in hun onderzoek (reacties van werknemers op organisatieveranderingen, HR Magazine 2013) angst en onzekerheid waren. De automatische menselijke reacties op de emotie angst zijn vechten, vluchten of bevriezen. In dit geval kan zich dat uiten doordat mensen doen alsof er niets verandert, ze vertonen apathisch gedrag of vluchten naar het verleden door dit te verheerlijken. ‘We hebben dit al zo vaak geprobeerd, het is nog nooit gelukt dus het zal wel weer overwaaien’ is een veelgehoorde uitspraak in onze praktijk.
De rol van de leidinggevende is in deze fase om de gewenste verandering duidelijk te maken. Mensen willen weten waarom het nodig is en waar het toe moet leiden. Ze willen tevens weten wat er van hen verwacht wordt. Laat als leidinggevende geen onduidelijkheid ontstaan over het plaatsvinden van de voorgenomen verandering. De ongeduldige leidinggevende zal het niet prettig vinden maar geef mensen de tijd om de boodschap te verwerken.
Weerstand
Met het begrijpen van verandering, het besef dat het onomkeerbaar is, en een duidelijk uitgesproken verwachting zijn we er nog niet. Mensen zullen zich af gaan vragen wat dit allemaal voor hen betekent. Velen zullen hun geloof in de eigen bekwaamheid (self-efficacy) succesvol te zijn in de gewenste verandering ter discussie stellen. Roddelen en klagen tegen collega’s, slapeloosheid en in extreme gevallen ziekteverzuim zijn veel geziene gedragingen. Hier komt de kern van veranderingsmanagement aan het licht.
In onze praktijk merken we dat veel leidinggevenden dit de moeilijkste fase vinden. Logisch want hier komen de eerder genoemde vaardigheden om de hoek kijken. Nu is het namelijk belangrijk het gesprek met je mensen aan te gaan. En in gesprek gaan betekent niet dat je als leidinggevende zelf veel gaat praten en in het slechtste geval opnieuw gaat overtuigen. Nee hier is het belangrijk om te luisteren, niet direct te oordelen en de weerstand te accepteren. Sta stil bij de gevoelens van je medewerker en stel vooral vragen. Klinkt eenvoudig, echter merken wij in de praktijk dat de uitvoering hiervan verre van eenvoudig is. Gelukkig zijn het wel vaardigheden die zijn aan te leren. Bovendien vraagt het van de leidinggevende bereidheid zijn rol van manager tijdelijk te wisselen naar die van een leider.
Exploratie
Gezien en gehoord worden: het is een basisbehoefte van mensen. Het geeft mensen het gevoel dat hun mening ertoe doet en dat hun gevoelens er mogen zijn. Bovendien creëert het vertrouwen. En vertrouwen is het fundament onder elke relatie. Als het je als leidinggevende gelukt is je mensen te begeleiden door de voorgaande fase is de kans groot dat je al een stuk dichter bij de zo gewenste betrokkenheid bent aangekomen. Maar je bent er nog niet. Als het goed is ga je merken dat men enthousiast raakt, soms schieten mensen er zelfs in door, in ieder geval is er weer energie. Aan de andere kant zijn mensen nog steeds onzeker, ze gaan nieuw gedrag aanleren en uitproberen. Dit gaat met vallen en opstaan. Mensen zoeken nog naar richting en een nieuwe status quo. Ook dit heeft weer tijd nodig.
Ook in deze fase is er een belangrijke rol voor de leidinggevende weggelegd. Nu komt het aan op het creëren van een veilige omgeving waar mensen fouten mogen maken. Men komt erachter dat bepaalde vaardigheden of nieuwe kennis opgedaan moet worden. Dit is een goed moment om training in te zetten. Immers de mensen hebben nu zelf ontdekt waar ze zich nog moeten ontwikkelen om in de nieuwe realiteit te kunnen functioneren. Grote kans dat ze gemotiveerd naar een training zullen gaan. Het levert hen namelijk iets op. Ervaringen worden opgedaan, het is belangrijk hier bij stil te staan. Niet enkel op wat nog nog niet loopt maar ook het vieren van successen is van groot belang.
Betrokkenheid
Eenmaal gewend aan de nieuwe situatie krijgen mensen weer zelfvertrouwen. Het gevoel van controle en tevredenheid is terug. Bovendien hebben de mensen ervaring opgedaan met veranderen en de rol van hun eigen gedrag daarin. Hoe meer de mensen hier aan gewend raken hoe vanzelfsprekender de volgende verandering voor ze zal zijn.
Nu kan de manager weer gaan managen. Het loopt allemaal weer, er kan weer gemeten worden, toezicht gehouden worden op het proces en misschien nog wel het meest belangrijke, vooruit gekeken. Waarschijnlijk houdt het namelijk niet op bij de laatste verandering.
Verandering begint bij jezelf
Wij beseffen ons dat mensen meenemen in verandering niet altijd zo eenvoudig is als boven omschreven. De praktijk is natuurlijk weerbarstiger dan een mooie theorie. Tegelijkertijd geloven we er in dat mensen meenemen in verandering begint bij jezelf. We nodigen je als leidinggevende van harte uit eens kritisch te kijken in hoeverre jij bereid bent je eigen gedrag aan te passen om uiteindelijk effectiever leiding te geven aan verandering.
ISA training & Coaching is gesprekspartner voor HR en we helpen leidinggevenden bij het ontwikkelen van vaardigheden die zo belangrijk zijn om mensen mee te krijgen. Veranderen gaat stap voor stap en iedere fase vraagt specifieke vaardigheden van de leidinggevende.
Kenmerkend voor onze aanpak is dat we relevante theorieën en belangrijke inzichten uit het werkveld van training & ontwikkeling, organisatiekunde en de arbeids- en organisatie- psychologie weten te vertalen naar praktische interventies waarmee daadwerkelijk effect wordt bereikt.
Wij sluiten ons aan bij de veelgehoorde uitspraak in ons vakgebied. Mensen hebben niet zozeer bezwaar tegen verandering, maar wel tegen veranderd te worden.